La expresión «big data» no solo hace referencia a gigantescos conjuntos de datos y a software exótico. Significa también tratar los datos como una infraestructura centralizada, segura, de escala masiva y construida a modo de recurso general y no para un uso final específico.

Personas del mundo de los negocios de todas partes son conscientes de que algo repentino y drástico está sucediendo.

Casi todo esto ha sido verdaderamente repentino: la reaceleración del cambio tecnológico que parece haberse producido en la última década, después del paro que siguió a la burbuja de las puntocom y a pesar de la recesión global, es realmente desconcertante.

La gente habla de «tecnologías disruptivas» en referencia a cambios que aquellos a quienes afectan no saben cómo abordar. Los directivos de empresas consolidadas quieren algo más específico que la noticia de que su destino es sufrir una «disrupción» provocada por unos tipos de Silicon Valley. Pero dado el ritmo actual del cambio, sería insensato predecir lo que el futuro depara a negocios o empresas específicas. Apple, por ejemplo, ha sido declarada «difunta» por analistas de los medios de comunicación sesenta y cuatro veces desde abril de 1995. Mientras se escribía este ensayo era la empresa con mayor valor del mundo.

Para hacer frente a este grado de fluidez e incertidumbre, el estratega necesita volver a los principios básicos. No podemos dar por hecho que las bases tradicionales en las que se apoya la ventaja competitiva vayan a perdurar, ni que la «excelencia» ganada a base de esfuerzo y construida según el modelo de negocio actual sea la destreza indicada para el futuro.
No sabemos quiénes serán nuestros competidores futuros, ni cuáles serán los límites actuales de los negocios y de la industria. Necesitamos dar un paso atrás y reconsiderar el vínculo entre tecnología y estrategias de negocios.

Creo que el principio general es el siguiente: dos fenómenos de envergadura, ambos provocados por las tecnologías de la información, están remodelando la organización interna, la estrategia de negocios y la estructura de las industrias.

Hacia las organizaciones horizontales

El primer fenómeno es la deconstrucción de las cadenas de valor. Se trata de la desintegración de negocios integrados verticalmente a medida que los estándares y la interoperabilidad sustituyen a las interfaces gestionadas. El segundo es la polarización de las economías de masa, que significa que, en determinados sectores, las economías de escala y experiencia están desapareciendo, mientras que en otras se están intensificando.

La polarización «negativa», en la que las economías basadas en la escala y la experiencia se han debilitado, conduce a la fragmentación de actividades, a menudo llegando al extremo en que las empresas son sustituidas por individuos como actores principales en algunas comunidades.

La polarización «positiva», donde estas economías se han fortalecido, conduce a la concentración de actividades; ejemplos extremos serían las compañías de servicios públicos, las cooperativas o los monopolios. La consecuencia combinada de estas tendencias es reemplazar la organización «vertical» por una «horizontal», en una transposición de la matriz industrial.

Esto no convierte en obsoletas las empresas tradicionales, pero a menudo significa que tienen que rediseñar su papel y replantearse su definición de negocio. Necesitan establecer relaciones colaborativas con comunidades, en especial las de usuarios, en las que los individuos o los propietarios individuales son más flexibles, están mejor informados sobre el uso final de los productos o pueden innovar con costos más bajos.

Colaboración y competencia

Por otro lado, deben establecer relaciones colaborativas con otras instituciones, quizá incluso con la competencia, para alcanzar economías de escala y experiencia que de otro modo les resultan inaccesibles. Para ambas partes, la estrategia se convierte en una cuestión tanto de colaboración como de competencia.

En el ámbito interno, las empresas necesitan hacer lo mismo. La innovación y la experimentación a pequeña escala se consiguen mejor en grupos flexibles, donde los individuos y los equipos de pequeño tamaño gozan de mayor autonomía. A la inversa, las funciones que tienen que ver con la escala y la experiencia han de centralizarse transversalmente, reconduciendo a toda la organización hacia una estructura más funcional. De esta manera, la arquitectura interna de la empresa se convierte en un conjunto de plataformas en las que se desarrollan actividades a escala más pequeña y con ciclos de tiempo más cortos. Una plataforma puede superponerse a la otra. Y la arquitectura de una «industria» entera también puede ser así, con determinadas compañías haciendo de plataforma para comunidades de usuarios finales. El patrón es fractal.

EL rol de los big data

Estas tendencias están bastante generalizadas y explican muchas de las disrupciones ocurridas en industrias. Pero son especialmente aplicables a los big data.

La expresión «big data» no solo hace referencia a gigantescos conjuntos de datos y a software exótico. Significa también tratar los datos como una infraestructura centralizada, segura, de escala masiva y construida a modo de recurso general y no para un uso final específico. También requiere tratar el proceso de inferencia como una «superestructura»: iterativa, táctica, granular, modular y descentralizada.

Si se conjugan ambas cosas de manera interna, se está reemplazando una organización basada en el producto o en el mercado por una organización funcional. Si se conjugan de forma externa, el resultado es un desafío fundamental —una disrupción— para muchos modelos de negocio tradicionales.

Así, los big data no son un fenómeno único o aislado, sino la punta del iceberg de un conjunto mucho más amplio y profundo de tendencias que están remodelando el mundo empresarial. Es una cuestión que deben abordar los consejeros delegados.

Fuente: Philip Evans Boston Consulting Group, BBVA Openmind, Reinventar la empresa en la era digital

Adaptado por la División consultoría de EvaluandoSoftware.com