Muchas empresas observan al finalizar el año que los objetivos que se habían planteado no fueron alcanzados, que el desempeño global de la compañía no resultó como se esperaba, ¿por qué? Lograr que las cosas se hagan parece ser una dificultad que enfrentan las empresas independientemente del tamaño, la industria o el mercado al que se dirigen.

Desde tiempos inmemoriales, por lo menos para mí porque no había nacido, los especialistas le han dedicado años, y muchas hojas de libros, a crear y desarrollar conocimientos, técnicas y herramientas para facilitarle a los directivos y gerentes de empresas el alcanzar los objetivos de sus organizaciones. Se pueden consultar autores tales como Drucker, Ansoff, Kotler, Ackoff, Levy, Steinhardt, manuales de Administración Estratégica, de Marketing y muchos otros que han escrito sobre planificación estratégica, plan de negocios, plan de marketing, planificación de ventas y al recorrer sus textos se encontrarán exhaustivos fundamentos del los por qué una planificación es necesaria para alcanzar los objetivos.

Mi padre siempre decía, “La planificación es como una linterna en un callejón oscuro” ¡Bravo! Sin embargo, en la realidad, nos encontramos con dos situaciones bien distintas.

La primera es el caso de las empresas que carecen de toda planificación ¿por qué? Las respuestas frente a esta consulta son múltiples por ejemplo, “lleva mucho tiempo y eso es lo que no tenemos”, “planificar en Argentina no sirve para nada”, “ya lo hicimos y no se cumplió nada”, “es difícil”, entre otras. Nuestra conclusión es que en estos casos la Dirección de la empresa no está convencida del beneficio que puede obtenerse de la elaboración de un plan y se encuentran un sin número de “razones” para no hacerlo.

La segunda situación es la de las empresas que planifican (o por lo menos creen que lo están haciendo) y sin embargo no alcanzan sus objetivos. ¿Por qué? He aquí las respuestas más recurrentes: “no sé”, “la gente no se compromete”, “tengo que estar atrás de todo porque si no las cosas no salen”, “la gente no entiende”, “pensamos que….y después no se dio”.

En primer lugar, planificar lleva menos tiempo que no planificar, sucede lo mismo que con el proceso de delegación, al comienzo se requiere invertir cierto tiempo para que luego éste sea mínimo y efectivo. En segundo lugar, la dificultad principal se encuentra en la forma en que se diseñan los planes que hacen absolutamente complejo su seguimiento y por consiguiente su ejecución. Si usted posee un plan en un documento que alcanza las 30 páginas con su respectivo índice, introducción, objetivos y secciones que a su vez se encuentran en divisiones del tipo 1), 1.1), 1.2); 2), 2.1), 2.2); etc. o una presentación de PowerPoint con 72 transparencias (cosa que he visto), seguramente le resultará muy engorroso lograr que las cosas se hagan.

Ahora, si el diseño del plan se trabaja sobre la base de árboles de lógica, esto facilita la comunicación, la delegación, el liderazgo y es un aporte permanente para el desarrollo del trabajo en equipo con sus colaboradores a través del seguimiento. Este método de trabajo posee un conjunto de reglas que deben aplicarse para que se transforme en un instrumento de uso cotidiano, asì se puede lograr que las cosas se hagan.

Por ejemplo, durante el proceso de creación se debe asegurar que se cumplan las condiciones de necesidad (para…necesito…) y de suficiencia (si… entonces…); también
se requiere que las tareas sean enunciadas de modo claro, que no lleven a ningún malentendido al momento de la implementación. Todo ello, junto al empleo de una herramienta gráfica, facilita la comprensión y reduce los tiempos dado que, mientras se planifica el futuro se aplica lo aprendido en el pasado.

A medida que el trabajo avanza, el mismo personal es el que va distinguiendo los avances de modo que el seguimiento es verdaderamente fácil, en línea y pueden realizarse los ajustes que sean necesarios sobre la marcha.

Tener un Plan no significa tener un corset

El Plan focaliza el accionar individual de los integrantes de la empresa, brinda una estructura de trabajo pero al mismo tiempo debe ser lo suficientemente flexible para atender los cambios del contexto. Estructurado no es sinónimo de rígido.

Es importante recordar que un plan es un modelo sistemático que, a partir de un objetivo, detalla qué tareas se deben llevar a cabo para alcanzar el mismo, para lo cual se establecen tiempos de ejecución e indicadores de resultados. Sistemático significa que tiene un ordenamiento, una organización o clasificación de sus elementos. La construcción de un plan requiere:

  1. Definir el objetivo con claridad. Es decir que toda persona involucrada en el mismo puede decir qué se espera y cómo se establecerá que el objetivo está cumplido.
  2. Listar todas las acciones necesarias para alcanzarlo.
  3. Ordenar dichas acciones asegurando la lógica de causa y efecto (árbol de lógica).
  4. Construir el plan completo.
  5. Revisar las posible ramas negativas.

Este método de trabajo puede aplicarse a toda la compañía o a un área, puede ser utilizado para la planificación de mediano y largo plazo como también para la solución de un problema específico.

La compleja economía actual, globalizada, el contexto nacional y las particularidades de cada empresa obligan a los directivos y gerentes a aprovechar cada oportunidad que se presenta. Es necesario que no se pierdan los esfuerzos y los recursos por obstáculos y dificultades que surgen al momento de la ejecución. Revisar la forma de planificación de la empresa puede ser un buen comienzo y así poder lograr que las cosas se hagan, finalmente.

Por Adriana Steinhardt
Presidente de Steinhardt S.A.